随着公司化的进程，管理越来越被重视起来，从管理要效益，不再是一句口头禅，而成为管理者的主要工作，通过管理来实现公司的发展，也成为企业发展的永恒。绩效管理作为人力资源管理卓有成效的方法，被企业广泛地运用。绩效管理的最终目的是改善员工的绩效，提升管理水平和员工的工作水平。如何改善员工的绩效，是绩效管理的关键，也是每一个管理人员都面临的挑战。更多的公司在实行绩效管理时，过多地使用与薪酬结合的方式，体现员工的绩效，而很少去考虑改进的重要性，往往造成员工对绩效考核的条件反射，甚至会出现“谈绩色变”的现象，起不到提升工作的目的，反而弄得人心惶惶，让部门主管无所适从。因此，通过绩效管理最终改善员工的绩效，这是不可缺和非常重要的环节，也是每一个管理者要经常考虑的管理问题。下面是我的一些体会和建议，希望对管理者们有所启发：
    一、通过改善员工本身来改善其绩效
    1、用人所长
    员工绩效不好，主管常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。用人所长是人力资源优化的最基本条件，我们常说，知人善任、因才施用。有些公司通过各种动态的竞聘上岗，来达到人员的合理使用；或者通过建立人才信息库的方式，全方位掌握和吸收人才。但所有的这些，都是公司人才的宏观控制，而要真正达到人力资源的最大化，仍然要靠我们部门主管去调整和挖掘，部门主管不仅要掌握部门员工的长处，而且在工作中适时地运用和发挥，合理地调配。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一位的。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
     用人所长还要善于发现和培养员工的长处。这是比较难的，我们总是认为自己是最棒的，才成为领导、上司。其实不然，孔子说：三人行，必有我师。是一个很明白而浅显的道理。做为部门领导，重要的不仅仅是业务的管理，而且要更多地承担管理人的任务，管理人的先决是发现人的长处，适时运用人的长处，而且要培养人的长处，使长处更长。
　　2、加强培训
　　通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这是毋庸置疑的。我们长期努力，力图建立学习型组织，通过学习，来提升员工的素质，从而整体提升组织的素质。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期地、持续地、有计划地进行。培训是一个长效工程。其次，部门主管对下属的培训，是最有效的绩效提升的途径，因为部门领导更直接地了解下属需要提升的地方，也就是该下属在绩效上需要改善的地方，所以说，这种培训更有针对性。
    3、帮助下属找到改进绩效的方法
　　当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？
　　业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教主管又害怕由于业绩不好挨批评。
这时候，做主管的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法。同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么会服呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
    4、及时激励
　　我们的主管们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
　　另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。这在我们的主管身上是很普遍的，也是最容易导致员工士气低落工作热情不高的原因之一。
正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励，那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。
   二、通过改善绩效管理来改善绩效
   1、明确目标
   我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响。同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。公司制订阶段性目标，要逐级分解，部门的目标要与公司目标保持一致，员工的目标也要与部门的目标保持一致。而且目标是我们检查员工绩效的最终依据。
   当然，明确的目标应该是可实现的，制定其实无法实现的目标，这个目标本身就失去了存在性。其次，目标还应该是切合实际的。第三，最重要的是目标的分解一定要到人，这个一定要明确。
　　2、建立绩效标准
    清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。
注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。其次，不能随意调整绩效标准，这样做的结果只能使员工无所适从。我个人看法是在绩效管理的初始阶段，可适当放低绩效标准。
　　3、及时监控绩效考评
    考评周期可以是一个月、一个季度或者一年，这要根据绩效标准的周期而定。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。这样很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。监控可以是考评小组，或人力资源管理部门，但更多的应该是部门主管。一味期待相关部门去实施监控，一方面不是很科学、到位，另一方面部门主管就容易失去对部门员工考核的准确性，同时容易造成工作的敷衍。
    我们通常的做法，不论干什么，总喜欢虎头蛇尾，雷声大雨点小。在执行的初始阶段，造成了很大的气势，但随着工作的深入，新鲜劲过去了，由此给工作带来的额外负担也逐渐显现，敷衍的情绪和势头有所探头。这时候是最严峻的时刻，一定要把握好火候，尤其是不能松劲。关键是我们的高层管理人员，更要在这个时候把工作推动起来，必要时参与监控。建议设立高管抽查制度。
　　4、及时反馈考评结果
在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评，很容易使考评流于形式，这其实是好多公司考评形式化，起不到效果的重要原因。而且由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
    有些公司还专门设立了员工投诉期，对员工反映的考核结果问题进行复核。这也是反馈的重要途径，更要求我们及时反馈，反之周期一长，容易造成员工的不信任感，给下一阶段的考核和整体的绩效管理带来负面影响。
    三、通过改善人际关系来改善绩效
    1、良好的人际关系
　　勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。
　　但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒；但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。
　　相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
　　2、充分的沟通
　　从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。
　　沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的公告栏、内部刊物或网站；制度化的电子邮件及其他沟通系统等等都是正式的沟通。
沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面：一、是否快速送达；二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
    四、机会和压力同样可以改进绩效
　　1、给出改进的最后限制
　　对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。
　　这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。
我有一个朋友是一家乳业公司的销售副总理，今年3月份准备辞退一名区域销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位区域销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
　　2、给下属适当的压力也能提高绩效
这里所说的适当的压力包括：1、批评；2、制定有一定难度的工作目标；3、允许员工犯可以承受的错误；4、合理、合法的解雇。
    任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是：1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责，上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。
    制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。
    其实，改善员工的绩效，方式方法很多，此时此刻，我最感兴趣的并不是方法，我要说的是——改善。这真是一个非常美妙的管理词汇，太让人舒服了。我们在ISO9000质量管理体系中看到了不符合，学到了持续改进。但就是一个不符合，这个词汇总归是生涩的。而此处，我们在绩效管理中运用的是改善，本质上虽然是一样的，但由于词汇本身带给我们的良好影响，效果却大不同。需要改善，说明工作或工作过程有不到位的地方，但改善这个字眼给被改善者的感受却是非常良好的，这个提法对于建立良好的绩效管理氛围是也很关键。